疫情下，线下母婴门店受影响尤为严重，客流量骤减，无快递，同时又遭受电商冲击，危机时刻该如何应对与自救？疫情过后企业的增长点在什么地方？在近期母婴行业观察线上实战大课中，登康集团董事长罗能才结合自身企业经历，做了干货分享，并重点剖析了母婴门店包围增长的四大对策。
疫情期间，部分商场关门了，云南的母婴店还稍好一点，关闭的较少，但到店客流肯定是大量减少的，服务性项目也全部停止运营，登康稍微好点，关门的并不多，这就影响了差不多20%的销量，毛利率肯定是降低的。同时还有一个比较大的影响就是消费者购买的商品更多地放在了奶粉和纸尿裤上面。
现在所有的店都营业了，服务项目逐步恢复，我认为不出意外，4月下旬应该恢复正常了。疫情期间，登康增加了直播销售，更多采取KOC形式，也做了社群营销，整个生意有一些改观，特别是高毛利商品，这是另一个支撑点，我认为也是我们最大的收获，倒逼我们进行改革。但是整个行业目前的现状我是有一点点不同意见的，现在我觉得这个行业哀嚎一片，我看了一些报告说2月份疫情最严重的时候，实际上整个物流配送是断掉的。我们不能往省外送，只能在省内送，收费也是蛮高的。所以我觉得也没有大家说的那么厉害，大家要静下心来分析，真的是别人抢走了生意吗？网销抢走了生意吗？影响是有一些，但是可能没有那么强烈，那么3月份实际上大家都在恢复了，接下来要怎么做？未来的方向在哪里？
一、仍要开实体店。2月份统计的网购总量仅增加了3%，而不是30%。那么加速开实体店，我认为有机会抢占市场份额，登康可能还是开20家左右。已经有10多家签了合同，更多的集中在下半年。
二、仍要围绕客户展开工作，深抓人货场的管理，这是商业的实质。人货场就好比个三角形，底下两个角是人和货，上面是场，中间是客人，还要抓实质性的东西，而不要老想着赚到线上，实体店有一些线上网店比不了的优势。那么人货场如何解释？
货就是品效，更多的是品牌、品类、单品管理，这是最基础的工作。如果我们做不到，sku还那么多，那么整个经营中，单品管理、单品爆破根本做不到，所以还要继续梳理。
人，只说员工，提升人效非常重要。工资制度是不是要鼓励大家多多劳多得，培训技巧和话术、员工或主要干部的激励、现场管理等等，这也是基础工作。
场，则是坪效，涉及设计、体验。就是说这个店里有没有体验的东西，设计的摆设吸不吸引人？开实体店的人就应该研究这些内容，改变经营的思路。同时服务加进去了嘛？这是与网购相比，最有优势的地方，哪怕网购有很多优势，但是田忌赛马的方式比下来，实体店还是赢的。
那么整个人货场当中都是围绕客人来的，那么客人就是客效，就是客单价。所有人货场的中心是围绕顾客来的，我觉得我们要研究实体店的优势，要发挥到极致，我们要将服务的占比不断提升。
三、门店的定位和品类。登康的品类是比较宽的，甚至我们的服务已经增加了月子中心，可能将来有月子餐、开奶、月嫂、游泳馆、按摩、游乐、照相等等，我们都在做，这个毛利是蛮高的，我觉得大家应该往这个方向走一些，这也算是所谓的新零售，因为已经不是以前的那种单纯的卖商品的了。服务的话，现在上门服务价格是比较贵的，所以社区店会开一些，大店也开一些，大店的项目会更多，社区店会提供最基础的服务，现在疫情期间社区店送货更方便。实际上整个疫情期间奶粉、纸尿裤还上升百分之六七，比以往还高，但高毛利的商品就没了，或者是很少了。
那么整个定位，登康的定位是中下到高的定位，服务人群定位年龄又延长了一些，从原先是负一岁到三岁，变成负1岁到6岁到学龄前儿童。因为中间的年龄增加了以后，服务的人就要多一些，我认为我们的整个服务的客人会达到45%左右，以前可能就20%的不到，增加一倍多，应该会有更大的空间让我们来竞争。
四、要更快更好地学习，应用直播和社群营销，为登康确立了另外一个销售指点，但不是全部，只是支点之一，这也是我们要做出一些改变。现在在不断恢复营业，只是一个多月的影响时间，还是会有改变的，我相信国家会把疫情控制得比较好，倒是担心全球经济衰退，整个经济大环境，但这不是我们能控制的事情。那么整个经济正常运转起来，毕竟母婴产品还是刚需，像这次昆明是超市、母婴店、药店、加油站等民生服务项目是不能关闭的，这说明母婴这个项目是很好的，应该认真思考，要真正地把整个基础做好，回到商业、实体店的本质上，回到以顾客为中心上，那么其他的如直播、社群营销等这些手段再加进来，我认为是好的。
那么这些天，整个门店销售恢复很快，当然还是会有牺牲的，支撑不住的可能就倒闭了，那么反而要思考为什么，你做了什么才能留下来？无论是做社群营销也好、直播也好，如果一开始没有做会员管理的话，基础都没有，就做不了。很多人说转线上销售，线上能容下几十万家门店吗？我不知道，但是我还是一个坚定的实体主义者。总的来说，我希望同行们充满信心，把门店做的越来越好。
